Líderes que contratam pessoas inteligentes e dizem a elas o que devem fazer – Por:Joana Garoupa é autora do livro Manual de Sobrevivência para o Mundo Corporativo, lançado no Brasil pela Primavera Editorial. Aos 47 anos, a portuguesa de alma alentejana – mais propriamente de Estremoz – é apaixonada por marcas e começou o percurso profissional em agências de publicidade e de relações-públicas, tais como a McCann, Publicis ou DDB.

Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e, depois, dizer a elas o que devem ou não fazer. Essa elaboração, em livre tradução, é de Steve Jobs; mas, a despeito de todo o sucesso e prestígio dele, essa frase não ressoa entre muitos dos líderes empresariais do nosso tempo. Em Portugal, eu tenho pedido inputs sobre temas do universo de mercado de trabalho e de gestão de talentos para desenvolver artigos; e, sempre que toco nessa questão, um interlocutor fala sobre a ausência do sentimento de valorização dos profissionais. Minha caixa de mensagens no LinkedIn está repleta de relatos com os contextos mais variados que comprovam a tendência de contratar especialistas e não os deixar exercerem, livremente, a expertise que possuem.

Uma pessoa passa anos estudando determinada disciplina para se tornar um especialista, depois dedica mais anos para aplicar o que aprendeu em diversas empresas, organizações e diversos escritórios – ultrapassando desafios e gerindo políticas empresariais. Em seguida, investe horas em formações e conferências para se atualizar e continuar a ser relevante dentro do contexto profissional. E, tudo isso, muitas vezes, é colocado de lado pelos líderes. Um pensamento comum é: “Até que me parece interessante, mas ninguém usa isso aqui. É melhor procurar outra solução”.

Acontece que, algumas vezes, vemos a opinião pessoal (muitas vezes infundada) sobrepor-se a todo o conhecimento adquirido ao longo de anos de experiências. E, isso, sem qualquer cerimônia! Confesso que, por meu background ser na área de Marketing, fiquei arrepiada quando esse assunto aflorou. A minha experiência diz que de futebol e de comunicação/marketing todas as pessoas acham que entendem; todos têm uma opinião “doutoral” sobre o assunto.

O fato de o cargo de Chief Marketing Officer, nos últimos anos, ter mudado de semântica várias vezes, não ajuda a tornar tangível a importância da disciplina. Muitas organizações adotaram novas denominações para a função – Chief Growth Officer, Chief Customer Officer, Chief Purpose Officer, Chief Commercial Officer, Chief Brand Officer –, demonstrando a falta de confiança no verdadeiro sentido do Marketing. Ou seja, ao mudar o nome do cargo corre-se o risco de retirar as competências de Marketing em posição de liderança, exatamente em um momento crucial para os negócios.

O que parece ser um problema da área de Marketing é, na verdade, uma questão de respeito a várias outras áreas das empresas. Ou seja, a sensação de desrespeito pelo conhecimento adquirido é transversal a várias funções e vários cargos. As pessoas estão insatisfeitas, nem sempre com o trabalho ou com a empresa em si, mas por se sentirem pouco respeitadas ou valorizadas. Outro aspecto é a incompatibilidade com os valores e as visões dos chefes. Sinto que, tal como em um carrossel, andamos em círculo, chegando sempre ao mesmo local: a questão da liderança de pessoas (ou a falta dela).

Em uma perspectiva propositiva, gostaria de lembrar aos líderes que os profissionais precisam se sentir admirados ou percebidos. Sem uma dessas duas variáveis pelo menos, nunca essa pessoa poderá ser realizada no que faz. E como conseguir isso? A minha regra pessoal é, todos os dias, tentar ser uma líder melhor; fazer melhor, sem dramas. Se hoje não fui perfeito, amanhã tentarei novamente. Como dicas, elenco quatro atitudes básicas.

#1 | Ouvir o outro, em vez de darmos logo a nossa opinião.

#2 | Em vez de apontar o erro rapidamente e dizer como é que se deve fazer, procuro levantar questões, dando espaço para que o profissional possa explicar as suas escolhas. Dessa forma, busco fazer com que seja ele, por meio das minhas perguntas e da reflexão dele, a chegar à conclusão a que se pretende.

#3 | Pensar sempre que aquele profissional faz o que acha que é melhor, por alguma razão.

#4 | Dar o feedback não sobre a pessoa em si, mas sobre um determinado comportamento ou trabalho. É muito diferente dizer “o que é que se passa com você?” de “você não consegue cumprir prazos nos últimos tempos; a sua performance não está no mesmo nível costumeiro”. Embora a mensagem seja a mesma, ela muda por conta da forma como o profissional vai ouvir o que é dito.

Gerir pessoas dá um enorme trabalho, mas é a base de tudo! Isso porque não se faz nada sem as pessoas certas ao nosso lado. E para serem as certas, temos que deixá-las ser elas mesmas. Ou seja, devemos garantir que esse profissional tenha espaço para aplicar seus conhecimentos e, com isso, estaremos valorizando a experiência e competência dele.