Empresas entram em 2026 precisando governar, não apenas expandir – Por: Gabriel Segers ,ecnólogo, empreendedor, CEO e cofundador da SplitC, plataforma de automação para cálculos de remuneração variável.

Depois de um ciclo prolongado em que cortar custos foi tratado como sinônimo de boa gestão, 2026 inaugura uma fase mais complexa para as empresas. Eficiência continua importante, mas já não é suficiente. Crescer sem governança passou a ser tão arriscado quanto gastar sem controle. O novo ciclo exige organizações capazes de expandir receita, escala e times sem perder visibilidade sobre metas, incentivos, políticas e impactos financeiros. Nesse contexto, áreas como RH e Comercial deixam de ser executoras e passam a ocupar um papel estrutural na sustentação do crescimento.

Os dados mostram que o discurso da eficiência foi levado ao limite. Segundo o relatório BCG Executive Perspectives on Cost Management 2024, cerca de um terço dos executivos globais segue classificando gestão de custos como prioridade crítica, mas a própria consultoria aponta que a maioria das empresas não consegue sustentar ganhos de eficiência por longos períodos após as ondas iniciais de corte. Em outras palavras, as organizações já capturaram boa parte das economias óbvias. A partir de agora, o crescimento volta à agenda, mas acompanhado de um nível de cobrança muito maior por previsibilidade, rastreabilidade e retorno real.

Isso muda profundamente a natureza do desafio. Durante anos, crescer significou contratar mais, vender mais e acelerar processos. Em 2026, crescer passa a significar desenhar sistemas que sustentem essa expansão. Um estudo da McKinsey sobre transformação comercial aponta que empresas com modelos claros de metas, incentivos e governança têm até 1,5 vez mais chance de superar concorrentes em crescimento de receita. O motivo é direto: quando regras são nebulosas, o crescimento acontece, mas a margem se perde, conflitos internos aumentam e a liderança perde capacidade de explicar os resultados.

É nesse ponto que o RH deixa de ser área de suporte e assume papel de arquiteto organizacional. Não se trata apenas de contratar ou cuidar de clima, mas de estruturar políticas de remuneração variável, trilhas de carreira, critérios de promoção e modelos de avaliação alinhados à estratégia. Segundo pesquisa da Deloitte sobre tendências de capital humano, mais de 70% dos executivos afirmam que suas empresas ainda não conectam adequadamente recompensas ao desempenho estratégico. Conforme o resultado, times que bateram meta, corroeram margem; líderes que cresceram receita, apliaram desorganização; e colaboradores que não entenderam exatamente pelo que estão sendo recompensados.

Na área comercial, a ilusão mais comum é acreditar que mais vendedores e metas mais agressivas resolvem o problema. Resolveram em ciclos de expansão abundante. Não resolvem em um cenário de capital mais caro e investidores mais exigentes. Um levantamento da Gartner com líderes de vendas mostra que apenas 23% das organizações consideram seus modelos de incentivos realmente eficazes para direcionar comportamento. O restante convive com planos complexos, difíceis de explicar e, pior, desconectados dos objetivos estratégicos. Governar crescimento passa, portanto, por simplificar, padronizar e tornar transparente aquilo que move a força de vendas.

Um argumento contrário recorrente diz que excesso de governança engessa, burocratiza e reduz velocidade. Essa objeção ignora um ponto central: ausência de estrutura não gera agilidade, gera improviso. Empresas que operam com regras claras conseguem mudar rápido justamente porque sabem onde mexer. As que vivem de exceção em exceção gastam energia resolvendo conflitos internos, recalculando comissões e explicando resultados. Governança não é antônimo de crescimento. É pré-requisito para que ele seja sustentável.

Neste ano, vencerá quem entender que eficiência foi a base, não o destino. O novo diferencial competitivo será a capacidade de alinhar pessoas, incentivos e estratégia em torno de um modelo de crescimento governado. RH e Comercial tornam-se protagonistas dessa transição. Não como áreas operacionais, mas como responsáveis por desenhar os sistemas invisíveis que permitem às empresas crescerem sem perder controle. O ciclo do corte acabou. Começa agora o ciclo da construção.