Onde os grandes estão errando? – Por: Pedro Signorelli é um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKR. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas.

Está cada vez mais frequente acompanhar casos de grandes empresas em situação financeira difícil. Recentemente, o ocorrido com a Americanas tomou uma proporção nacional, mas outras marcas como Tok&Stok e Livraria Cultura também mostraram que erraram a mão e estão em dificuldades. Recentemente um dos sócios da XP afirmou publicamente que o resultado ruim da empresa, que também passa por dificuldades, se deve à “perda de credibilidade por constantes erros de operação”. Será apenas isso?

É fato que o mercado está muito dinâmico – mais do que nunca – e vai continuar acelerando. Muitas pessoas já começaram a se dar conta disso, mas entre se dar conta e as companhias reagirem, vai uma distância muito grande. Os sistemas de gestão que governam o processo de formulação e execução da estratégia são da era industrial e não são capazes de responder às necessidades do mercado atual. Esse é um dos grandes responsáveis pelos erros das organizações, pois não adaptaram nem o primeiro e nem o segundo.

Quando digo que as pessoas começaram a se dar conta, me refiro aos líderes, ao C-Level. Porque convenhamos, para baixo dessa hierarquia, as chances são poucas de perceberem toda essa mudança. Já faz cinco anos que tenho visto movimentos destas lideranças que abraçam algo que não sabem bem o que é e muito menos como fazer. Eu mesmo me enquadro nessa categoria, quando comecei a adotar na gestão os OKRs – Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados Chaves) em 2017.

Para começar, é preciso olhar para  o processo de formulação da estratégia, e perceber quais são os sinais que o mercado está mandando, porque está mudando muito rápido, e conseguir entender qual é o problema que precisa ser resolvido e, assim, ajustar a atuação, trazendo inovação. Parece estar claro que não é só o processo que não está bom, as pessoas sentadas nas cadeiras executivas não estão preparadas para isso. Para olhar para diversos lados, entender o comportamento do cliente etc. Precisamos ser centrados no cliente! O que, afinal, significa isso, na prática?

Existem alguns líderes que gostam de colocar aquelas frases bonitas – que ficam bem em um quadro com a descrição da missão, visão e valores – na copa do escritório, para que o seu time veja, se motive e se inspire. Todos lêem no primeiro e segundo dias. Mas a partir do terceiro, passam reto pelo quadro, porque aquelas frases já não querem dizer mais nada aos colaboradores a respeito do que fazem no dia a dia.

Essa situação faz transparecer outro problema: o processo de execução da estratégia é falho. Não vai muito além do quadro na parede. As ideias são vagas, são muitas e sem priorização, são mal comunicadas e, tudo é para ontem. Obviamente não há recursos para executar tudo bem feito ao mesmo tempo. O primeiro passo para corrigir isso é montar um sistema de gestão onde você consiga conjugar inovação com o dia a dia, deixando para trás o que não te leva mais pra frente, mesmo que tenha te trazido com sucesso até aqui. Vijay Govindarajan, um dos maiores especialistas do mundo em estratégia e inovação, propõe o modelo das 3 caixas: a caixa do presente, a caixa do passado e a caixa do futuro. É preciso fazer isso de maneira consistente.

Para corrigir integralmente o processo de execução da estratégia e parcialmente o da formulação, os OKRs podem ter um papel fundamental, pois ajudam a incorporar adaptabilidade na execução e aprendizagem do processo. A ferramenta possibilita uma evolução constante, tanto na formulação da estratégia como na execução.

Além disso, os OKRs agregam alinhamento, foco e clareza de direção em um processo de construção bottom up top down, gerando assim muito engajamento dos colaboradores e outras visões em como executar a estratégia. Na minha experiência como head de gestão, de 2017 e 2019, alavancarmos os resultados ao mesmo tempo em que tínhamos uma organização bastante contente em dedicar muito para levar a companhia para um patamar muito melhor do que estava.