\u201cCriatividade precisa de liberdade\u201d, diz um mote que acompanha a 3M desde 1948, ano em que implementou a \u201cCultura dos 15%\u201d. Nela, equipes da empresa s\u00e3o estimuladas a dedicarem 15% da jornada de trabalho para explorar, desenvolver e propor inova\u00e7\u00f5es. O resultado? Mais de mil produtos e 3 mil patentes todos os anos no mercado.<\/p>\n
Ali\u00e1s, a companhia fundada em 1902 no estado de Minnesota (EUA) aparece desde 1976 no S&P 500, indicador ligado a Bolsa de Nova Iorque e \u00e0 Nasdaq, que aponta as maiores empresas de capital aberto dos Estados Unidos. Um m\u00e9rito absoluto num contexto vol\u00e1til. Basta lembrar que, segundo an\u00e1lises da Innosight, a longevidade das empresas caiu drasticamente nos \u00faltimos anos, saindo de 33 anos, na d\u00e9cada de 1960, para menos de 20, atualmente. Na pr\u00e1tica, ent\u00e3o, \u00e9 louv\u00e1vel que empresas n\u00e3o s\u00f3 resistam ao teste do tempo como consigam manter sua relev\u00e2ncia.<\/p>\n
A receita para este case de sucesso pode ser atribu\u00edda \u00e0 criatividade das equipes impulsionadas, claro, por uma gest\u00e3o de excel\u00eancia. Ouso dizer que esse \u00e9 um t\u00edpico case de lideran\u00e7a ambidestra. A palavra “ambidestro”, ali\u00e1s, \u00e9 derivada das palavras latinas\u00a0ambi<\/em>, que significa ‘ambos’, e\u00a0dext<\/em>, que significa ‘verdadeiro’ ou ‘certo’. Ambidestria \u00e9, literalmente, a capacidade que uma pessoa pode ter em usar as duas m\u00e3os com igual destreza, uma habilidade rara, presente apenas entre 3% e 4% da popula\u00e7\u00e3o, e, como todo recurso escasso, historicamente valorizada. Na Antiguidade e na Idade M\u00e9dia, soldados que lutavam com as duas m\u00e3os eram mais apreciados pelos governantes, que os tinham como guardas pessoais ou soldados de elite.<\/p>\n No campo da gest\u00e3o, ambidestria \u00e9 o talento de uma organiza\u00e7\u00e3o para explorar possibilidades at\u00e9 ent\u00e3o desconhecidas, simultaneamente, com as compet\u00eancias existentes.<\/p>\n O conceito re\u00fane efici\u00eancia administrativa com criatividade inovadora. Trata-se, ent\u00e3o, de equilibrar o habitual e o novo. De otimizar o que praticamente j\u00e1 garante um bom desempenho nos neg\u00f3cios, por\u00e9m, sem perder o apetite por riscos e oportunidades. \u201cAmbi-Dext\u201d, as duas s\u00e3o certas!<\/p>\n Encaixar-se nesse perfil, exige, de fato, certo malabarismo de\u00a0mindsets<\/em>. Mas \u00e9 poss\u00edvel e transformador. Aqui, segue o meu check-list e o que eu sigo praticando sobre lideran\u00e7a ambidestra:<\/p>\n Aceite e apazigue a ambiguidade \u2013<\/strong>\u00a0Mais do que um fator de diferencia\u00e7\u00e3o, a lideran\u00e7a ambidestra se traduz, na verdade, em uma necessidade essencial de qualquer neg\u00f3cio. Afinal, limitar-se a otimizar aspectos que j\u00e1 funcionam pode at\u00e9 levar a picos lucrativos em curto prazo. Fatalmente, por\u00e9m, o resultado n\u00e3o deve passar disso, j\u00e1 que a melhoria do \u201cfazer mais do mesmo\u201d culmina na estagna\u00e7\u00e3o e, ainda, em vulnerabilidade, frente a mercados vol\u00e1teis junto com os impactos trazidos pelas inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas. Todos conhecemos a famosa frase atribu\u00edda ao Henry Ford: \u201cSe eu tivesse perguntado \u00e0s pessoas o que elas queriam, teriam dito: cavalos mais r\u00e1pidos\u201d. Ou seja, se Ford n\u00e3o se aventurasse em fazer algo diferente, seu imp\u00e9rio, a Ford Motor Company, nunca teria existido. Da mesma forma, estar sempre \u00e0 ca\u00e7a de novidades, sem bases estruturadas em excel\u00eancia impede a consolida\u00e7\u00e3o \u2013 seja ela de estrat\u00e9gia ou de posicionamento de mercado. Novamente, vale citar o mesmo Henry Ford, que revolucionou a ind\u00fastria automobil\u00edstica com sua linha de montagem. Foi assim que otimizou processos, cuidou dos custos, dos resultados e da gera\u00e7\u00e3o de caixa. Ele sabia, melhor do que qualquer outro, que a perpetuidade da organiza\u00e7\u00e3o dependia tamb\u00e9m de incorporar pr\u00e1ticas de gest\u00e3o habituais. O l\u00edder ambidestro, portanto, consegue apaziguar o impasse entre a expertise e a descobertas \u2013 e ambas s\u00e3o estimuladas, conjuntamente.<\/p>\n Permita a ambidestria no DNA da empresa \u2013\u00a0<\/strong>Conseguir o equil\u00edbrio sugerido no t\u00f3pico anterior \u00e9, na verdade, colocar em pr\u00e1tica dois conceitos inerentes \u00e0 lideran\u00e7a ambidestra: explorar e explotar, conforme esclarecem\u00a0Jansen, Van Den Bosh e Volberda, da Rotterdam School of Management (2006).<\/a><\/p>\n O primeiro diz respeito \u00e0 pesquisa, \u00e0 busca, ao olhar para o futuro e ao mergulho no desconhecido, que levam \u00e0 inova\u00e7\u00e3o. J\u00e1 o segundo se baseia na an\u00e1lise da trajet\u00f3ria institucional e no conhecimento adquirido para eliminar vulnerabilidades e otimizar vantagens. Sendo assim, estimular a comunica\u00e7\u00e3o transparente e exercitar a escuta ativa nas organiza\u00e7\u00f5es significa desenvolver respostas eficazes e dados riqu\u00edssimos para qualquer estrat\u00e9gia. Mais do que isso, a ambidestria deixa de ser um mero conceito para se consolidar na cultura organizacional. Deve promover o respeito de todos, e o equil\u00edbrio constante entre o novo e o antigo, o disruptivo e o j\u00e1 consolidado, o empreendedorismo arrojado e a prud\u00eancia que conserva e protege. Envolve, ainda, atrair talentos, construindo times que consigam estender pontes entre as novas gera\u00e7\u00f5es, junto com a dose necess\u00e1ria de \u201ccabelo branco\u201d, em cada situa\u00e7\u00e3o. N\u00e3o existe manual nem receita para todos os neg\u00f3cios. A depender do contexto, faz-se o desafio constante da ambidestria na organiza\u00e7\u00e3o: o de achar a medida exata, o equil\u00edbrio a cada momento.<\/p>\n Construa e empodere equipes para processos decis\u00f3rios \u2013\u00a0<\/strong>Esse conselho \u00e9 do\u00a0professor de Estrat\u00e9gia e Empreendedorismo da London Business School Julian Birkinshaw (2016).<\/a>\u00a0Segundo ele, o l\u00edder ambidestro \u00e9 aquele que entende o peso de seu cargo e sabe que precisar\u00e1 se posicionar sob diferentes holofotes. Ao mesmo tempo, por\u00e9m, ele reconhece o timing para permitir que outros profissionais subam ao palco, seja em momentos de crise, de estabilidade ou avan\u00e7o. Tal movimento, al\u00e9m de descentralizar tomadas de decis\u00f5es, d\u00e1 fluidez \u00e0 estrutura organizacional, amplia vis\u00f5es sobre o neg\u00f3cio e, claro, estimula o surgimento de novos projetos ou solu\u00e7\u00f5es. N\u00e3o h\u00e1 cria\u00e7\u00e3o sem um ambiente de liberdade e confian\u00e7a. E esses valores tamb\u00e9m n\u00e3o existem se n\u00e3o delegarmos tarefas e empoderarmos pessoas. S\u00e3o conceitos que devem sair do papel e entrar, efetivamante, na realidade do dia a dia das equipes.<\/p>\n Entenda que a falha faz parte do processo \u2013\u00a0<\/strong>O case da\u00a0\u201cCultura dos 15%\u201d,<\/a>\u00a0que abriu este artigo, extrapolou o ambiente corporativo da 3M e inspirou outros gigantes do mercado. Um deles, o Google. H\u00e1 quem diga, ali\u00e1s, que produtos como o Gmail e o Google Earth surgiram justamente no \u201ctempo off\u201d cedido pela organiza\u00e7\u00e3o para seus talentos.<\/p>\n Programas ou rotinas estimulando a criatividade podem fazer toda a diferen\u00e7a, tamb\u00e9m, em seu neg\u00f3cio. Mas \u00e9 importante frisar que nem s\u00f3 de trunfos se faz o processo inovador. O Google teve fracassos estrondosos, como o Dodgeball e Google Latitude, que tentaram concorrer, de forma totalmente infrut\u00edfera, com o Foursquare; j\u00e1 o Jaiku foi lan\u00e7ado para tentar desbancar o Twitter; da mesma forma que o Google Buzz prometia destronar o Facebook. A lista \u00e9 longa de projetos malsucedidos, que, por fim, foram cancelados pela gigante.<\/p>\n Vamos ser honestos: provavelmente, a pr\u00f3pria hist\u00f3ria da sua empresa tem passagens ou cap\u00edtulos inteiros comprovando que \u201ctentar-e-falhar\u201d pode acontecer. Compreender que essa possibilidade \u00e9 real, n\u00e3o s\u00f3 afasta frustra\u00e7\u00f5es como evita bloqueios criativos. A resili\u00eancia, acredite, \u00e9 um excelente refor\u00e7o para seu time.<\/p>\n Adote m\u00e9tricas, inclusive nas finan\u00e7as \u2013\u00a0<\/strong>Como saber que uma determinada performance \u00e9 de \u00eaxito e que seus processos podem ser mantidos? Como olhar para o futuro e estabelecer uma meta ousada com sustentabilidade? A resposta est\u00e1 nas m\u00e9tricas. T\u00e3o importante quanto ter planos embasados, transparentes e bem comunicados, \u00e9 contar com ferramentas que avaliem o desempenho na execu\u00e7\u00e3o deles. E t\u00e3o necess\u00e1rio quanto alcan\u00e7ar lucros preciso otimizar recursos. Ali\u00e1s, o primeiro investimento deve ser feito no talento e, conjuntamente, na cultura que esses profissionais promissores precisam para florescer, criar, sonhar, reinventar. Deste modo, o lucro seguir\u00e1 natural e inexor\u00e1vel!<\/p>\n O mercado e, tamb\u00e9m, o conhecimento sobre gest\u00e3o se transforma a cada dia. Mas um entendimento permanece intacto: o l\u00edder diferenciado \u00e9 aquele que, como um bom maestro, conduz o espet\u00e1culo \u201ccom as duas m\u00e3os\u201d.<\/p>\n <\/p>\n Sobre a S.I.N. Implant System:<\/strong>\u00a0refer\u00eancia mundial em produtos para implantes dent\u00e1rios, a S.I.N Implant System tem DNA brasileiro e est\u00e1 no mercado desde 2003. Hoje, seu parque fabril de \u00faltima gera\u00e7\u00e3o entrega mais de 5 milh\u00f5es de produtos acabados todos os anos, com presen\u00e7a em 22 pa\u00edses. Com uma trajet\u00f3ria de conquistas apoiada nos princ\u00edpios da simplicidade, inova\u00e7\u00e3o e nanotecnologia, a S.I.N. Implant System oferece as melhores linhas de implantes dent\u00e1rios do mundo, al\u00e9m de componentes prot\u00e9ticos. A empresa tem como vis\u00e3o oferecer o que h\u00e1 de melhor e mais seguro na \u00e1rea de implantodontia, utilizando, para isso, tecnologia de ponta e equipamentos de \u00faltima gera\u00e7\u00e3o, que passam por rigoroso controle de processos. A excel\u00eancia em qualidade de seus produtos \u00e9 garantida e comprovada por meio de certifica\u00e7\u00f5es nacionais e internacionais. O sonho de restaurar sorrisos, iniciado com a Sra. Neide e o Dr. Ariel Lenharo, continua vivo. Em tempo: Ariel Lenharo foi o primeiro doutor em implantodontia do Estado de S\u00e3o Paulo, tendo tamb\u00e9m realizado sua p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o nos Estados Unidos, no Pankey Institute. A Sra. Neide e o Dr. Lenharo estiveram \u00e0 frente da companhia at\u00e9 2009, quando o controle acion\u00e1rio da S.I.N passou para o fundo de investimentos Southern Cross Group, equity firm l\u00edder e mais antigo dedicado ao mercado latino-americano, com mais de U$ 2,8 bilh\u00f5es investidos em 38 empresas em todo o continente. Mais informa\u00e7\u00f5es em\u00a0www.sinimplantsystem.com.br<\/a>.<\/u><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u201cCriatividade precisa de liberdade\u201d, diz um mote que acompanha a 3M desde 1948, ano em que implementou a \u201cCultura dos 15%\u201d. 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