A\u00a0sa\u00fade mental ocupava o primeiro lugar nas prioridades das empresas em 2023, segundo o Relat\u00f3rio Tend\u00eancias em Gest\u00e3o de Pessoas do Great Place to Work \u2013 pesquisa realizada com 1.577 profissionais no Brasil e na Am\u00e9rica Latina. Em 2024, caiu para o segundo lugar e, em 2025, estava no s\u00e9timo. No mesmo per\u00edodo, a capacidade de entregar resultados voltou ao topo das caracter\u00edsticas valorizadas nas lideran\u00e7as, desbancando empatia. E a fiscaliza\u00e7\u00e3o da NR-1 para riscos psicossociais entrou em vigor em maio de 2026.<\/p>\n
Essa sequ\u00eancia sugere um movimento conhecido: a sa\u00fade mental ganhou discurso, mas perdeu prioridade quando a press\u00e3o por resultado voltou a ocupar o centro.<\/p>\n
Os n\u00fameros contam uma hist\u00f3ria contradit\u00f3ria: as empresas se moveram, question\u00e1rios foram aplicados, consultorias foram contratadas, planos de a\u00e7\u00e3o foram elaborados e dossi\u00eas foram organizados. Mas o que foi feito chegou \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o do trabalho?<\/p>\n
A NR-1 n\u00e3o criou uma obriga\u00e7\u00e3o de documentar sentimentos, mas de gerenciar riscos que podem estar na forma como o trabalho \u00e9 planejado, distribu\u00eddo, cobrado, liderado e avaliado.<\/p>\n
Fatores como meta incompat\u00edvel com a jornada, ritmo imposto sem autonomia, cobran\u00e7a que n\u00e3o distingue limite de compromisso, lideran\u00e7a que pressiona sem perceber que a pr\u00f3pria press\u00e3o pode ser a fonte do problema, quando identificados e aplic\u00e1veis, precisam ser avaliados, integrados ao invent\u00e1rio de riscos e tratados com medidas que cheguem \u00e0 fonte. Registrar que o risco existe e capacitar l\u00edderes para lidar com ele n\u00e3o \u00e9 o mesmo que revisar o que o produz.<\/p>\n
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A OPORTUNIDADE DO RH<\/b><\/p>\n
O RH est\u00e1 frequentemente \u00e0 frente desse processo. Coordena, articula, conscientiza gestores, organiza informa\u00e7\u00f5es e mant\u00e9m o tema em movimento. \u00c9 um papel decisivo. A NR-1 deu ao RH uma abertura que antes n\u00e3o existia com essa for\u00e7a: levar \u00e0 dire\u00e7\u00e3o perguntas que muitas vezes foram evitadas. As metas est\u00e3o compat\u00edveis com a jornada real? O modelo de cobran\u00e7a foi analisado como poss\u00edvel fonte de risco? A lideran\u00e7a foi tratada apenas como comportamento individual ou como parte da organiza\u00e7\u00e3o do trabalho?<\/p>\n
Essas perguntas sempre existiram e a norma as levou para dentro do gerenciamento de riscos.<\/p>\n
A LIMITA\u00c7\u00c3O REAL<\/strong><\/p>\n O RH coordena, a dire\u00e7\u00e3o decide. Quem define metas, dimensionamento, ritmo, modelo de cobran\u00e7a e crit\u00e9rios de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho n\u00e3o \u00e9, em regra, o RH. Quando a fonte do risco est\u00e1 nessas decis\u00f5es, o RH n\u00e3o tem al\u00e7ada para alter\u00e1-las sozinho.<\/p>\n <\/p>\n O RH recebeu a responsabilidade pela adequa\u00e7\u00e3o, mas nem sempre recebeu o respaldo institucional para questionar as decis\u00f5es que podem produzir risco. O resultado pode ser um processo bem documentado que n\u00e3o chegou onde precisava. Isso n\u00e3o \u00e9 falha do RH. \u00c9 uma limita\u00e7\u00e3o estrutural que deveria ser tratada desde o in\u00edcio do processo.<\/p>\n <\/p>\n O RISCO DA FALSA DELEGA\u00c7\u00c3O<\/strong><\/p>\n Quando a empresa trata a NR-1 como tarefa do RH, ela reduz um tema organizacional a uma rotina administrativa. Se o risco identificado depende de rever meta, carga, equipe, jornada, autonomia, lideran\u00e7a ou modelo de cobran\u00e7a, a decis\u00e3o precisa chegar a quem tem poder de fato sobre esses elementos.<\/p>\n <\/p>\n Sem isso, a empresa produz apar\u00eancia de conformidade. H\u00e1 documento, mas n\u00e3o h\u00e1 decis\u00e3o; h\u00e1 plano, mas n\u00e3o h\u00e1 mudan\u00e7a na fonte; h\u00e1 treinamento, mas o sistema de cobran\u00e7a continua igual; h\u00e1 dashboard, mas o trabalho permanece inalterado.<\/p>\n O QUE O RH DEVE FAZER AGORA<\/b><\/p>\n Verificar se o que foi feito chegou \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o do trabalho. As metas foram analisadas como fonte de risco? O plano de a\u00e7\u00e3o toca algo al\u00e9m de treinamento e comunica\u00e7\u00e3o? A dire\u00e7\u00e3o est\u00e1 formalmente comprometida com o processo? H\u00e1 inst\u00e2ncia decis\u00f3ria para tratar achados que contrariam pr\u00e1ticas de gest\u00e3o?<\/p>\n <\/p>\n Se essas perguntas ainda n\u00e3o t\u00eam resposta, o processo est\u00e1 incompleto, independentemente de quantos formul\u00e1rios foram aplicados ou de qu\u00e3o sofisticado \u00e9 o dashboard.<\/p>\n <\/p>\n A NR-1 ampliou a voz do RH. A efetividade da norma depender\u00e1 da al\u00e7ada que a organiza\u00e7\u00e3o estiver disposta a reconhecer.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A\u00a0sa\u00fade mental ocupava o primeiro lugar nas prioridades das empresas em 2023, segundo o Relat\u00f3rio Tend\u00eancias em Gest\u00e3o de Pessoas do Great Place to Work \u2013 pesquisa realizada com 1.577 profissionais no Brasil e na Am\u00e9rica Latina. Em 2024, caiu para o segundo lugar e, em 2025, estava no s\u00e9timo. 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