Import\u00e2ncia do conselho consultivo<\/strong><\/p>\nPor mais vision\u00e1rio que seja um fundador ou grupo de fundadores, \u00e9 quase imposs\u00edvel comandar e manter uma grande companhia competitiva sem algum tipo de olhar externo, na vis\u00e3o de Freire. \u201cConselheiros e consultores podem ser o primeiro passo para uma sucess\u00e3o saud\u00e1vel e planejada, que deve incluir mentoria, avalia\u00e7\u00f5es de compet\u00eancias (assessment), assessoria, desenvolvimento e acompanhamento dos talentos identificados como futuros l\u00edderes\u201d, ressalta.<\/p>\n
A empresa pode ser familiar, mas as solu\u00e7\u00f5es n\u00e3o podem ser caseiras, segundo especialista. A aus\u00eancia de estruturas de governan\u00e7a e a falta de um planejamento formal da sucess\u00e3o ajudam a explicar a alta taxa de insucesso dos neg\u00f3cios familiares. Nos Estados Unidos, segundo o Williams Group, a maior parte das fam\u00edlias n\u00e3o consegue manter a riqueza gerada por seus antepassados. Conforme o levantamento, 70% das fam\u00edlias perdem a riqueza conquistada na segunda gera\u00e7\u00e3o; na terceira, esse \u00edndice sobe para 90%.<\/p>\n
Embora n\u00e3o haja estat\u00edstica para o Brasil em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 transfer\u00eancia de neg\u00f3cios e fortunas de uma gera\u00e7\u00e3o para outra, os neg\u00f3cios familiares s\u00e3o parte muito relevante de nossa economia. Hoje, 90% das empresas brasileiras t\u00eam capital familiar \u2013 esses neg\u00f3cios geram 75% dos empregos no pa\u00eds e movimentam cerca de 65% do produto interno bruto, segundo dados do IBGE.<\/p>\n
Por isso, a sucess\u00e3o familiar \u00e9 um tema relevante para o pa\u00eds como um todo e j\u00e1 foi vivenciado por gigantes como Votorantim, Magazine Luiza, Natura, Grupo Botic\u00e1rio, Gerdau, Riachuelo, Randon, entre outras. \u201cO \u00eaxito dessas empresas no processo mostra que n\u00e3o existe uma receita infal\u00edvel: talentos de dentro e de fora da fam\u00edlia podem ter condi\u00e7\u00f5es de levar neg\u00f3cios a um patamar ainda maior\u201d, refor\u00e7a Andr\u00e9.<\/p>\n
E quando a fam\u00edlia n\u00e3o tem sucessores naturais?<\/strong><\/p>\nMuitas vezes, a empresa se v\u00ea diante do desafio da sucess\u00e3o familiar sem que exista um \u201ccandidato ideal\u201d ou um \u201cpredestinado\u201d ao cargo m\u00e1ximo. \u201cAo contr\u00e1rio do que acontecia no passado, quando herdeiros na casa dos 40 anos de idade se viam pressionados a assumir a gest\u00e3o, isso n\u00e3o \u00e9 mais necessariamente uma regra. Hoje, muitos se dedicam a outras atividades\u201d, destaca.<\/p>\n
O fato de a nova gera\u00e7\u00e3o dizer \u201cn\u00e3o\u201d \u00e0 sucess\u00e3o muitas vezes pega os atuais gestores de surpresa. E a experi\u00eancia mostra que \u201cfor\u00e7ar\u201d algu\u00e9m a assumir o neg\u00f3cio constru\u00eddo pelos pais ou av\u00f3s pode n\u00e3o ser a melhor estrat\u00e9gia. \u201cAfinal, se a pessoa est\u00e1 destinada a ganhar o Oscar e os holofotes internacionais, certamente ela n\u00e3o ser\u00e1 feliz nem atingir\u00e1 seu completo potencial trabalhando em hor\u00e1rio comercial, sob as luzes frias de um escrit\u00f3rio\u201d, diz o s\u00f3cio-diretor da EXEC.\u00a0 Por exemplo, Walter Salles, diretor do filme Ainda Estou Aqui, que levou a estatueta este ano, \u00e9 herdeiro do banco Ita\u00fa. Seu \u201cnet worth\u201d, segundo a Forbes, \u00e9 de US$ 4,3 bilh\u00f5es.<\/p>\n
\u00c9 uma grande mudan\u00e7a de paradigma, na vis\u00e3o de Freire. \u201cN\u00e3o tem mais isso de \u2018senta a\u00ed, n\u00e3o reclama e faz\u2019. H\u00e1 uma valoriza\u00e7\u00e3o maior do prop\u00f3sito profissional e do equil\u00edbrio entre a vida pessoal e familiar. Essa nova gera\u00e7\u00e3o n\u00e3o se sente mais na obriga\u00e7\u00e3o de continuar o legado da fam\u00edlia pelo simples fato de querer fazer outra coisa e ser feliz\u201d.<\/p>\n
CEO profissional e sinergia com a empresa\u00a0<\/strong><\/p>\nA escolha de um CEO profissional \u00e9 um movimento estrat\u00e9gico de grande impacto em qualquer organiza\u00e7\u00e3o, mas nas empresas familiares esse processo exige ainda mais aten\u00e7\u00e3o e sensibilidade, conforme Andr\u00e9. \u201cN\u00e3o se trata apenas de selecionar um executivo com compet\u00eancias t\u00e9cnicas e vis\u00e3o de mercado, mas sim de garantir uma profunda sinergia entre os valores pessoais do l\u00edder, da cultura da organiza\u00e7\u00e3o e o momento da fam\u00edlia empres\u00e1ria\u201d, refor\u00e7a.<\/p>\n
O CEO profissional que ingressa em uma empresa familiar precisa n\u00e3o apenas navegar pelos desafios do ambiente competitivo externo, mas tamb\u00e9m compreender as din\u00e2micas internas, que muitas vezes envolvem la\u00e7os emocionais, heran\u00e7as simb\u00f3licas e a coexist\u00eancia de m\u00faltiplas gera\u00e7\u00f5es com vis\u00f5es distintas de futuro.<\/p>\n
Nesse contexto, o alinhamento cultural se torna t\u00e3o relevante quanto a compet\u00eancia t\u00e9cnica. \u201cUm bom fit cultural favorece a constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a com os membros da fam\u00edlia, facilita o engajamento dos stakeholders e contribui para a perenidade da cultura organizacional \u2013 que, nas empresas familiares, costuma ser um dos principais ativos intang\u00edveis\u201d, avalia Freire.<\/p>\n
Mais do que preencher uma posi\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica, a nomea\u00e7\u00e3o de um CEO externo deve ser encarada como uma alian\u00e7a baseada em valores compartilhados, respeito m\u00fatuo e prop\u00f3sito comum. \u201cO sucesso dessa escolha depende n\u00e3o apenas da habilidade do executivo em liderar transforma\u00e7\u00f5es, mas tamb\u00e9m da capacidade da fam\u00edlia empres\u00e1ria em acolher e sustentar essa lideran\u00e7a com clareza de pap\u00e9is, governan\u00e7a bem estruturada e comunica\u00e7\u00e3o transparente\u201d, complementa.<\/p>\n
Governan\u00e7a e media\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\nA sucess\u00e3o familiar mostra, na pr\u00e1tica, que n\u00e3o h\u00e1 uma f\u00f3rmula m\u00e1gica, mas existem m\u00e9todos, abordagens e ferramentas que contribuem para o sucesso e a longevidade dos neg\u00f3cios. \u201cSeja com um herdeiro assumindo como CEO ou em outra posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a executiva, como acionista ou conselheiro, o fato \u00e9 que eles necessitam de um preparo m\u00ednimo. O processo sucess\u00f3rio precisa ser personalizado, considerando o contexto espec\u00edfico da empresa e da fam\u00edlia\u201d, enfatiza Andr\u00e9.<\/p>\n
N\u00e3o \u00e9 raro as rela\u00e7\u00f5es familiares e a emo\u00e7\u00e3o se misturarem ao processo decis\u00f3rio, com preju\u00edzo \u00e0 estrutura\u00e7\u00e3o de um plano eficaz para a continuidade do neg\u00f3cio, segundo ele. \u201cNesse contexto, a atua\u00e7\u00e3o de um consultor, mentor ou coach externo \u00e9 essencial para minimizar o impacto emocional da sucess\u00e3o e tirar o tema da subjetividade. O mediador atua justamente para evitar que disputas interfiram no funcionamento da empresa, servindo como um ponto neutro para equilibrar interesses e facilitar di\u00e1logos produtivos\u201d.<\/p>\n
Cabe a ele, de acordo com Freire, facilitar o di\u00e1logo entre as partes, garantindo que as decis\u00f5es sejam tomadas com base em crit\u00e9rios objetivos. Um dos pilares desse processo \u00e9 a defini\u00e7\u00e3o de regras claras e documentadas. \u201cEm uma sucess\u00e3o de pai para filho, por exemplo, um grande desafio pode ser o conv\u00edvio entre duas gera\u00e7\u00f5es\u201d, pontua o s\u00f3cio-diretor da EXEC.<\/p>\n
N\u00e3o \u00e9 incomum a gera\u00e7\u00e3o anterior ainda dar \u201cpitacos\u201d nas decis\u00f5es atuais, gerando tens\u00e3o. \u201cA media\u00e7\u00e3o pode separar as \u2018searas\u2019 de cada um: uma pessoa pode ficar com a estrat\u00e9gia e a outra com a financeira, por exemplo. O trabalho de mentoria tamb\u00e9m prev\u00ea quest\u00f5es relacionadas \u00e0 cultura e \u00e0 aceita\u00e7\u00e3o interna. A empresa pode enfrentar resist\u00eancia de funcion\u00e1rios, clientes e outras partes que n\u00e3o est\u00e3o prontas para aceitar um novo l\u00edder. Isso acontece porque a cultura do \u201cdono\u201d \u00e9 a regra aceita. \u00c9 um v\u00edcio que todo fundador, sucessor, mediador ou coach devem se unir para combater. A empresa jamais pode ser confundida com o \u201cCPF\u201d do fundador\u201d, analisa Andr\u00e9.<\/p>\n
Dicas para planejar a sucess\u00e3o familiar com sabedoria<\/strong><\/p>\nPara Freire, n\u00e3o existe uma receita pronta de sucess\u00e3o familiar, mas h\u00e1 boas pr\u00e1ticas que podem ajudar a conduzir esse processo com mais serenidade, vis\u00e3o e responsabilidade.<\/p>\n
Confira algumas delas:<\/strong><\/p>\n<\/div>\n\n
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Entenda qual \u00e9 o seu ponto de partida.\u00a0Fa\u00e7a um mapeamento detalhado do seu contexto atual se fazendo algumas perguntas: quais s\u00e3o os principais desafios estrat\u00e9gicos? Meu plano de longo prazo \u00e9 s\u00f3lido? Qual \u00e9 o est\u00e1gio atual da empresa? Al\u00e9m disso, avalie os ativos humanos dispon\u00edveis – voc\u00ea tem filhos ou herdeiros pr\u00f3ximos? Eles t\u00eam interesse real no neg\u00f3cio familiar? Meus familiares t\u00eam perfil e compet\u00eancias para liderar?<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Se h\u00e1 herdeiros com interesse, inicie uma trilha de desenvolvimento.\u00a0Fa\u00e7a uma an\u00e1lise estruturada de compet\u00eancias (assessment) e crie um plano de desenvolvimento com base em lacunas t\u00e9cnicas, emocionais e comportamentais. Priorize aspectos como viv\u00eancia externa (experi\u00eancia de mercado), mentoria com l\u00edderes internos e externos, al\u00e9m de forma\u00e7\u00e3o em governan\u00e7a e finan\u00e7as empresariais.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Se n\u00e3o h\u00e1 interesse na gest\u00e3o, mas o v\u00ednculo permanece. O que fazer?\u00a0Invista em uma trilha para formar bons acionistas e conselheiros estrat\u00e9gicos. Use coaching, educa\u00e7\u00e3o executiva e exposi\u00e7\u00e3o ao conselho para preparar os herdeiros para tomar decis\u00f5es de longo prazo com responsabilidade. Lembre-se: nem todo herdeiro precisa ser CEO! Ser um bom acionista \u00e9, muitas vezes, mais valioso.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Se o caminho escolhido for um CEO profissional, n\u00e3o negligencie o fit cultural.\u00a0Avalie com rigor o alinhamento de valores e estilo de lideran\u00e7a com a fam\u00edlia e com a cultura da empresa. Prepare o terreno: o sucesso dessa lideran\u00e7a depender\u00e1 tanto da compet\u00eancia do executivo quanto da capacidade da fam\u00edlia de abrir espa\u00e7o real para ele atuar. Dica extra: defina pap\u00e9is claros – o que compete \u00e0 fam\u00edlia (conselho, vis\u00e3o e patrim\u00f4nio) e o que \u00e9 de responsabilidade do CEO (execu\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a e opera\u00e7\u00e3o).<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Formalize a governan\u00e7a e conte com media\u00e7\u00e3o especializada.\u00a0Crie ou fortale\u00e7a seu conselho consultivo ou de administra\u00e7\u00e3o. Estabele\u00e7a crit\u00e9rios objetivos e documentados para a sucess\u00e3o. Conte com mentores, mediadores ou consultores externos para manter o processo neutro e fluido, sobretudo quando h\u00e1 conflitos de gera\u00e7\u00e3o, ego ou expectativas desalinhadas.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Aten\u00e7\u00e3o aos riscos mais comuns.\u00a0For\u00e7ar a sucess\u00e3o com herdeiros sem interesse pode gerar frustra\u00e7\u00e3o, conflitos e at\u00e9 depress\u00e3o. Procrastinar a discuss\u00e3o da sucess\u00e3o \u00e9 uma das maiores amea\u00e7as \u00e0 longevidade da empresa. E, por fim, confundir a figura do fundador com a empresa \u00e9 um erro perigoso – a organiza\u00e7\u00e3o precisa sobreviver ao CPF do fundador.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Comece o processo de sucess\u00e3o hoje mesmo, mesmo que voc\u00ea n\u00e3o tenha todas as respostas.\u00a0O melhor momento para come\u00e7ar a planejar a sucess\u00e3o foi ontem e o segundo melhor \u00e9 hoje. N\u00e3o espere uma crise para come\u00e7ar esse processo. Como mostram os exemplos de gigantes como Magalu, Gerdau e Natura, o sucesso est\u00e1 em preparar o terreno,\u00a0 e n\u00e3o em improvisar no momento da transi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Para Freire, quando a sucess\u00e3o familiar \u00e9 bem conduzida, o legado da empresa se transforma em futuro. \u201cN\u00e3o tem como n\u00e3o pensar nisso com cuidado\u201d, conclui.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Andr\u00e9 Freire, s\u00f3cio-diretor da EXEC, faz uma an\u00e1lise profunda sobre esse cen\u00e1rio no Brasil e traz dicas de como implementar um processo que garanta o futuro da empresa com sabedoria e serenidade Empresas familiares e o dilema da sucess\u00e3o: por que as organiza\u00e7\u00f5es ainda t\u00eam dificuldade de lidar com o assunto? Andr\u00e9 Freire, s\u00f3cio-diretor da […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":19757,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"_joinchat":[],"footnotes":""},"categories":[51,53,57,60],"tags":[11372],"featured_image_src":{"landsacpe":["https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/Andre-Freire-684x445.jpg",684,445,true],"list":["https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/Andre-Freire-463x348.jpg",463,348,true],"medium":["https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/Andre-Freire-300x300.jpg",300,300,true],"full":["https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/Andre-Freire.jpg",684,684,false]},"jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/Andre-Freire.jpg","jetpack-related-posts":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19756"}],"collection":[{"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=19756"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19756\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":19758,"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19756\/revisions\/19758"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/media\/19757"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=19756"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=19756"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistaempresarios.net\/web\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=19756"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}