A mentalidade do resultado a qualquer custo ficou no passado. Segundo Cadu Altona, s\u00f3cio fundador da EXEC, as empresas buscam hoje l\u00edderes inovadores e capazes de motivar suas equipes<\/p>\n
H\u00e1 20 anos, um CEO era contratado por sua expertise t\u00e9cnica e para \u201cvigiar\u201d o time,garantindo o melhor resultado da equipe a qualquer custo. No entanto, com as transforma\u00e7\u00f5es vivenciadas no mundo empresarial, esse cen\u00e1rio mudou. Hoje, para gerir uma empresa, as capacidades exigidas s\u00e3o muito mais complexas e, muitas vezes, contradit\u00f3rias.<\/p>\n
De acordo com Cadu Altona, s\u00f3cio fundador da EXEC, empresa especializada na sele\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de altos executivos e conselheiros, al\u00e9m de estar de olho nos resultados, o executivo moderno precisa ser estrategista, ter um bom olho para a inova\u00e7\u00e3o e ainda estar perto e dispon\u00edvel para a equipe, conseguindo dar feedbacks curtos e eficazes em um encontro no corredor ou em um r\u00e1pido cafezinho.<\/p>\n
Segundo ele, ao buscar um profissional para assumir um grande neg\u00f3cio, o headhunter precisa ter em mente de que a capacidade t\u00e9cnica \u2013 chamadas de \u201chard skills\u201d \u2013 s\u00e3o um componente cada vez mais lateral na busca de uma lideran\u00e7a. \u201cEssas habilidades viraram uma commodity, o b\u00e1sico necess\u00e1rio para um candidato ser considerado para o cargo \u2013 mas insuficiente para a defini\u00e7\u00e3o da escolha. Ou seja: n\u00e3o basta mais uma companhia olhar apenas para os n\u00edveis de diretoria e vice-presid\u00eancia para escolher um novo CEO. Foi-se o tempo em que a solu\u00e7\u00e3o era escolher o diretor financeiro como o novo l\u00edder do neg\u00f3cio\u201d, ressalta.<\/p>\n
Proximidade \u00e9 uma palavra-chave para os executivos dos dias atuais. \u201c A no\u00e7\u00e3o do \u2018sr. Jarbas\u2019, o chefe inacess\u00edvel que tinha uma secret\u00e1ria que servia para espantar todas as demandas dos funcion\u00e1rios, ficou definitivamente no passado. O candidato a l\u00edder hoje precisa estar dispon\u00edvel para o time e conectado com tudo o que h\u00e1 de mais inovador tanto no que se refere ao neg\u00f3cio em si quanto em gest\u00e3o de cultura e de pessoas\u201d, enfatiza Cadu.<\/p>\n
Para Altona, o executivo mais procurado hoje tem que ser um verdadeiro \u201cequilibrista\u201d. \u201cEspera-se que o l\u00edder tenha talento para extrair resultados do time sem passar como um rolo compressor e deixar metade dos funcion\u00e1rios na fila do psic\u00f3logo para tratar de um burnout. O comportamento \u2018tudo pelos resultados\u2019 n\u00e3o \u00e9 mais aceito atualmente\u201d, refor\u00e7a.<\/p>\n
O tempo do \u201cresultado a qualquer pre\u00e7o\u201d ficou para tr\u00e1s<\/strong><\/p>\n Hoje, o estilo \u2018p\u00e9 no peito\u2019 e de foco \u00fanico nos resultados \u00e9 justamente o que far\u00e1 um candidato n\u00e3o ser escolhido nos processos seletivos para cargos de alta lideran\u00e7a. O l\u00edder moderno precisa ter a capacidade de criar um clima de colabora\u00e7\u00e3o entre os funcion\u00e1rios ao definir um prop\u00f3sito claro que \u00e9 naturalmente perseguido por todos. O nome do jogo \u00e9 versatilidade e proximidade.<\/p>\n Cadu destaca tamb\u00e9m a quest\u00e3o da velocidade. \u201cA era do planejamento de cinco anos para um neg\u00f3cio ficou para tr\u00e1s. Hoje, os ciclos de investimento costumam durar dois anos, com mudan\u00e7as de rota constantes, muitas vezes de trimestre para trimestre, dependendo dos resultados. Estar pr\u00f3ximo da equipe, neste sentido, \u00e9 um ativo importante: \u00e9 por meio da coleta de impress\u00f5es com executivos e gerentes que o CEO vai ter um pulso mais claro de decis\u00f5es que precisam ser tomadas de forma imediata. Nem sempre as respostas para os dilemas de um neg\u00f3cio v\u00e3o estar nos n\u00fameros do balan\u00e7o\u201d, refor\u00e7a.<\/p>\n Al\u00e9m disso, equilibrar todos esses elementos exige uma qualidade que costuma faltar muito no mercado: a intelig\u00eancia emocional, segundo ele. \u201cProfissionais que est\u00e3o no controle de suas emo\u00e7\u00f5es e que tomam decis\u00f5es com calma e empatia v\u00e3o moldar o futuro das rela\u00e7\u00f5es de trabalho. Uma pessoa que sabe administrar os pr\u00f3prios sentimentos ter\u00e1 sempre um diferencial claro sobre concorrentes que apenas confiam em suas capacidades t\u00e9cnicas\u201d.<\/p>\n A import\u00e2ncia do \u2018olho no olho\u2019: o trabalho presencial em alta<\/strong><\/p>\n O movimento do retorno ao escrit\u00f3rio n\u00e3o est\u00e1 ligado somente \u00e0 desconfian\u00e7a, mas tamb\u00e9m a um fato dif\u00edcil de ser negado: as pessoas aprendem por observa\u00e7\u00e3o, de acordo com Cadu. \u201cCertamente n\u00e3o \u00e9 pelo Zoom, em uma reuni\u00e3o com dez pessoas, que um l\u00edder vai conseguir passar os conceitos que considera importantes. Existe um consenso atual de que o home office atrapalha o controle do trabalho, de que fica dif\u00edcil acionar as pessoas de forma imediata no modelo remoto. Para o l\u00edder, o olho no olho com os funcion\u00e1rios \u00e9 fundamental. Ent\u00e3o, acredito que o modelo h\u00edbrido com 1 ou no m\u00e1ximo 2 vezes por semana de home office ser\u00e1 prevalente no mercado de trabalho \u201d. Uma lideran\u00e7a coesa e remando na mesma dire\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n A import\u00e2ncia de um CEO se colocar como uma figura preocupada tanto em gerar resultados quanto com o bem-estar do time evita rupturas e imprevistos no dia a dia, na vis\u00e3o dele. \u201cTrabalhar 80 ou 100 horas por semana e esperar que o corpo e a mente n\u00e3o entrem em um \u2018tilt\u2019 \u00e9 n\u00e3o querer ver as coisas como elas s\u00e3o. A imagem do super-homem ficou para tr\u00e1s, at\u00e9 porque, no fim das contas, super-homem n\u00e3o existe. E \u00e9 a\u00ed que entra a necessidade da figura agregadora do principal executivo, que precisa agir menos como um her\u00f3i invenc\u00edvel e mais como o capit\u00e3o de um navio\u201d, avalia.<\/p>\n Para garantir que o l\u00edder n\u00e3o perca a sa\u00fade mental, o CEO precisa ter um time que o apoie em momentos dif\u00edceis. \u201cO principal executivo pode ter, por exemplo, o head de Recursos Humanos como um aliado importante e at\u00e9 uma esp\u00e9cie de mentor. Nesse sentido, ferramentas externas de coaching e de alinhamento de objetivos tamb\u00e9m podem ser um apoio relevante: \u00e9 preciso pensar no Top Team Alignment, que significa a busca incessante pela constru\u00e7\u00e3o da rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a e de colabora\u00e7\u00e3o entre a alta gest\u00e3o\u201d.<\/p>\n Quebrando o tabu: CEO tem, sim, vida pessoal!<\/strong><\/p>\n A vida pessoal do l\u00edder, que antes era completamente apartada da profissional, agora pode ser assunto dentro da empresa, conforme opini\u00e3o de Cadu. \u201cExecutivos e executivas podem, sim, sair mais cedo para assistir ao recital de bal\u00e9 ou ao jogo de futebol dos filhos sem ter de pedir desculpas e nem esconder o que est\u00e3o fazendo. Os tempos nos quais o CEO s\u00f3 tinha o direito de baixar a cabe\u00e7a e trabalhar para justificar o alt\u00edssimo sal\u00e1rio, t\u00e3o comum e at\u00e9 cultuado em grandes empresas nos anos 1990, virou pe\u00e7a de museu\u201d, enfatiza.<\/p>\n De acordo com a pesquisa The C-Suite Balancing Act, da Deloitte, realizada em 2023, 58% dos CEOs e dos CFOs afirmaram que o bem-estar familiar \u00e9 atualmente uma prioridade maior do que h\u00e1 cinco anos. Al\u00e9m disso, 72% disseram que flexibilidade de hor\u00e1rio \u00e9 um crit\u00e9rio importante para aceitar um novo cargo. E, por fim, 45% consideraram recusar promo\u00e7\u00f5es ou mudan\u00e7as de cargo que poderiam prejudicar a qualidade de vida.<\/p>\n Para o s\u00f3cio fundador da EXEC, esse tipo de exemplo \u00e9 necess\u00e1rio para que o senso de responsabilidade esteja inclu\u00eddo na equipe. \u201cQuando o alto executivo mostra que existem outras prioridades al\u00e9m do trabalho, fica clara a humaniza\u00e7\u00e3o da rela\u00e7\u00e3o profissional \u2013 o CEO ou a CEO t\u00eam problemas iguais aos de seus liderados\u201d, finaliza.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A mentalidade do resultado a qualquer custo ficou no passado. Segundo Cadu Altona, s\u00f3cio fundador da EXEC, as empresas buscam hoje l\u00edderes inovadores e capazes de motivar suas equipes H\u00e1 20 anos, um CEO era contratado por sua expertise t\u00e9cnica e para \u201cvigiar\u201d o time,garantindo o melhor resultado da equipe a qualquer custo. 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\nSegundo pesquisa da Funda\u00e7\u00e3o Getulio Vargas (FGV), o \u00edndice de ado\u00e7\u00e3o de trabalho h\u00edbrido ou remoto entre empresas nacionais caiu de 30% para 24% entre 2022 e 2023. J\u00e1 o LinkedIn apontou que o total de vagas de trabalho remoto registrou queda de 40% no ano passado. Nos EUA, o total de empresas com trabalho totalmente a dist\u00e2ncia foi reduzido pela metade entre 2021 e 2024, conforme a McKinsey. \u201cUm ind\u00edcio de que flexibilidade demais pode ter efeitos negativos na produtividade \u2013 e nos resultados\u201d, afirma Cadu.<\/p>\n