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Riscos, Crises e Surpresas Previsíveis: Como executivos e o conselho de administração podem ser os últimos a saber… tarde demais – *Por Pedro C. Ribeiro

Em um cenário de incertezas, complexidade e constantes mudanças saber tomar os riscos certos, escutar e engajar a organização estão entre algumas das competências de liderança essenciais para aumentar as chances de sucesso de iniciativas comerciais e estratégicas da empresa.

Casos de grandes projetos no Brasil e no exterior, que transformaram-se em prejuízos para acionistas, desastres e catástrofes ambientais, atestam a importância e a urgência do tema para lideranças em todos os níveis hierárquicos.

Iniciativas estratégicas podem fracassar por diversas razões. No entanto, independente da razão do fracasso, devemos nos perguntar – Foi uma surpresa para todos os envolvidos?

A boa notícia é que crises em tais iniciativas raramente são uma total surpresa para todos os envolvidos. Quase sempre, alguns colaboradores já haviam percebido e tentaram avisar a organização. Algumas vezes, avisos de fora da organização já sinalizavam problemas à frente. Em outros casos, a comunicação informal, ou a “rádio corredor”, já tratava o assunto informalmente no “cafezinho”.

Pesquisas indicam que os funcionários envolvidos em um projeto da empresa podem reconhecer, com uma certa antecedência, quando os projetos dos quais participam estão caminhando para o fracasso.

A má notícia é que muitos tentam comunicar suas preocupações para os principais executivos e tomadores de decisão, mas sentem que não são ouvidos, e alguns nem tentam mais avisar, porque acreditam que não serão ouvidos.
Resultado: riscos importantes passam despercebidos, ou são ignorados, até que seja tarde demais. O projeto entra em colapso, deixando a alta administração e o conselho ao final perguntando-se o que deu errado, quando nada mais pode ser feito além de tentar gerenciar uma crise.

Análises, inquéritos e auditorias pós-fracasso não raro descobrem uma série de alertas sob a forma de e-mails e até mesmo de relatórios completos sobre riscos ignorados, lições não aprendidas e ações corretivas e preventivas não tomadas.

Isso evidencia um tipo de falha de liderança que cria as condições ideais para surpresas previsíveis e desastres anunciados, crises que poderiam e deveriam ter sido evitadas.

Atitudes e comportamentos defensivos da liderança frente ao risco, mesmo que involuntários, acabam funcionando como bloqueadores da comunicação, aumentando assim as chances de que riscos e alertas sejam ignorados ou minimizados. Quando enraizados na cultura de uma organização e endossados pela liderança, tais comportamentos, tornam-se prejudiciais ao engajamento e à colaboração entre departamentos, levando à intimidação daqueles que ousam se manifestar, ou questionar a gerência.

Na ausência de processos e canais adequados, que em certos casos não podem ser substituídos por um número 0800, a ansiedade da organização, frente a desastres percebidos como iminentes, irá fluir através da rede informal de comunicação. Importantes diferenças de percepção de risco acabarão sendo discutidas fora da participação e controle da organização – em conversas informais durante as pausas para o café, ou mesmo fora da empresa.

Se diferenças de percepção de riscos forem ignoradas ou não compreendidas, abordadas e tratadas adequadamente criarão condições ideais para surpresas previsíveis e “tempestades perfeitas”.

Reconhecer, escutar, discutir e abordar abertamente diferenças de percepção de riscos é fundamental para o sucesso,
Em meu livro e artigos sobre o tema publicados pela Academia de Liderança em Programas e Projetos da NASA e apresentados em minhas palestras e workshops, inclusive na agência espacial norte-americana, discuto alguns exemplos e abordagens sobre como podemos melhorar a comunicação, percepção e o engajamento de equipes aumentando as chances de sucesso de iniciativas estratégicas.

Saber tomar os riscos certos, escutar a organização e trabalhar de forma colaborativa não é mais uma opção …é essencial para prevenir e superar crises em um ambiente incertezas, crises e complexidade

*Pedro C Ribeiro é sócio fundador da Stratech/TheProjectOffice tendo sido diretor executivo de organizações como Ernst & Young Consulting, Unisys e Chase Manhattan Bank. Economista com foco em aspectos comportamentais do risco, MBA pela Wharton School nos EUA com especializações pela Harvard Business School e pelo MIT é certificado como Management of Risk Practitioner no padrão do governo britânico, autor de livro e artigos sobre o tema publicados pela Academia de Liderança em Programas e Projetos da NASA, e professor do programa de Educação Executiva, Pós e MBA da FIA/USP.

Website: www.stratech.com.br
e-mail: PedroCRibeiro@stratech.com.br

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