Quando percebemos que isto está acontecendo em uma dada Operação, imediatamente indagamos a Liderança e as justificativas mais comuns que aparecem estão resumidas a seguir:

· A operação está sujeita a frequentes oscilações de capacidade e demanda, precisando adaptar-se a elas para sustentar o nível de serviço, e não encontra a estabilidade necessária para otimizar sua intralogística.

· O efeito percebido das ações de melhoria do layout e fluxos operacionais é mais de médio prazo, ao passo em que a Operação é cobrada pela Alta Direção para tomar medidas táticas e trazer retornos rápidos.

· A persistente tendência em se achar de que grande parte dos problemas que se enfrenta na operação tem como causa o sistema e/ou os equipamentos (e que tudo se resolverá se forem trocados)

· Não ter “braços” e/ou conhecimento para se engajar em tal iniciativa

São até pertinentes, mas nenhuma delas se justifica! Pode-se até dar um desconto para a segunda, em função das pressões para resultados no curto prazo a que muitos de nós estamos sujeitos, mas ainda assim defendemos que com uma boa argumentação e exposição dos benefícios com o tempo e uma prestação de contas periódica e transparente, é possível seduzir a Alta Direção em patrocinar mais a Intralogística.

Estas são as causas alegadas, e até não deixam de ser verdadeiras, mas a causa-raiz é que se desconhece os benefícios que um trabalho estruturado de Intralogística pode trazer e, ao mesmo tempo, não se emprega o devido esforço para demonstrar os efeitos positivos deste tipo de trabalho à Alta Direção. Listamos a seguir alguns destes benefícios com o objetivo de sensibilizar o gestor de operações a mudar este quadro.

A partir do momento que se toma a decisão de entrar a fundo na análise de problemas e ineficiências dentro das rotinas e processos de uma unidade logística é que se começa a descobrir o quanto há de problemas que poderiam ser evitados e que causam impacto negativo nos clientes, bem como o quanto há de desperdícios e paradigmas que não recebem a devida atenção para serem eliminados.

Curiosamente, ao olhar um problema ou departamento isoladamente, não se encontram deficiências de magnitude suficiente a ponto de chamarem a atenção, mas quando se olha a combinação dos erros e ineficiências das diversas etapas do processo (e suas áreas), aí a surpresa é grande. Para ter esta visão de maneira clara faz-se necessário empregar um trabalho progressivo e profundo em todas as rotinas da unidade logística em foco. Listamos abaixo as 6 grandes oportunidades de melhorias e ganhos que surgem ao se encarar a excelência em Intralogística como um movimento estratégico prioritário na empresa:

1. Movimentações desnecessárias

Basta uma medição sem grandes detalhes dos equipamentos de movimentação em sua rotina de trabalho, ou da trajetória de um item ou pedido no processo, para identificar uma série de oportunidades de encurtar trajetórias e otimizar as visitas a um endereço ou posto de trabalho. Ao se converter estas medições em indicadores e estabelecer grupos de trabalho e metas progressivas de otimização vai-se tendo com o tempo a grata surpresa de se conseguir movimentar mais itens com os mesmos recursos, consumir menos energia por item movimentado e reduzir o tempo para atendimento de um pedido. Dependendo do nível de maturidade da operação, as otimizações podem alcançar mais de 50% do que se tinha originalmente.

2. Excesso de esperas e pulmões no processo

É impressionante a tendência de se criar “stagings” nas diversas etapas do processo para falsamente garantir a continuidade do processo diante das incertezas da etapa anterior. Estas áreas que acumulam produtos não representam somente o desperdício financeiro oriundo do estoque em processo e do espaço em layout ocupado – aumentam também a vulnerabilidade a perdas deste estoque ao deixar os itens expostos no processo (fora da posição de armazenagem), e ainda pior, trazem grandes riscos de deixar pedidos para trás pois nas áreas de staging proporcionam é fácil perder a rastreabilidade do pedido no processo e o controle de FIFO/LIFO. Isto sem falar no quanto se adiciona de tempo desnecessário de processo a cada parada em um pulmão, reduzindo a competitividade da operação em trabalhar com prazos reduzidos.

O gestor focado na intralogística atua junto com a equipe para otimizar os processos e eliminar progressivamente estes stagings/pulmões, tornando o processo cada vez mais fluido, controlado e veloz, reduzindo significativamente as ocorrências de pedidos não atendidos no prazo combinado.

3. Improdutividade nas funções de apoio

Se as atividades produtivas usualmente não são olhadas com o devido detalhe, deixando de se aproveitar oportunidades de melhoria, imagine então o que acontece com as atividades administrativas, onde a medição do desperdício de tempo e recursos com atividades desnecessárias ou repetitivas é menos direta… As funções de apoio a uma operação custam de 20% a 40% do orçamento de mão-de-obra da unidade, mas é raro ver um trabalho consistente de otimização de rotinas, melhoria na comunicação e automatização de tarefas que podem trazer reduções significativas tanto de custos quanto de erros, e ainda aumentar em muito a velocidade de processamento.

Um mergulho nos processos e atividades administrativos revela situações frequentes de esperas (acontecem e muito nos escritórios!), excesso de tarefas de input manual de dados, controles e medições desnecessários ou desnecessariamente complicados, hardware insuficiente, excesso de papel, e sistemas/telas ou relatórios pouco intuitivos e difíceis de consultar – isso sem falar no excessivo uso de planilhas como ferramenta para garantir o fluxo operacional (do planejamento de produção ao apontamento de indicadores) e não como ferramenta de análise, que é a função para a qual elas foram criadas.

Nas operações-referência em gestão de desperdício e agilidade das funções de apoio, normalmente a participação deste no orçamento total de mão-de-obra da unidade não excede 15% e os tempos de processamento não-produtivos raramente excedem em 10% o tempo total de processo, indicando que o processo principal espera muito pouco as rotinas administrativas se concluírem para passar à etapa seguinte.

4. Desempenho individual e meritocracia

É muito usual o gestor de uma unidade operacional estabelecer somente KPIs agregados para orientar os esforços e o foco do time, não fornecendo elementos para que cada operador tenha condições de avaliar sua performance individual ante à média da equipe e as prováveis causas para um desempenho inferior. Isto permite ao gestor premiar os melhores e concentrar os esforços de treinamento e orientação para os que estão abaixo da média, criando uma espiral ascendente de produtividade e performance na operação como um todo a partir da melhoria dos desempenhos individuais. De quebra, para os melhores recursos pode-se ainda desenvolver um plano de carreira baseado no mérito e na evolução nas funções assumidas.

Porém, somente é possível estabelecer métricas de desempenho individual para os operadores de maneira confiável se há um bom conhecimento e medição da intralogística e rotinas da operação. Um trabalho contínuo e sistemático sobre os tópicos de 1 a 3 acima gera informações valiosas para criar um ambiente meritocrático e evolutivo na operação, otimizando o emprego do orçamento de treinamento e trazendo saltos significativos na produtividade, velocidade e redução de perdas em um período de 1 a 2 anos.

5. Retaguarda e retrabalho

O gestor deve medir também o índice de retrabalho e erros/perdas gerados no processo causados pelo mau funcionamento das funções de retaguarda, dentre as quais destaco: cadastro, parametrização e manutenção. Os trabalhos de melhoria contínua da intralogística devem também envolver as equipes e processos destas áreas, compartilhando metas de melhoria dos índices de retrabalho com as mesmas.

6. O uso do espaço físico

O trabalho contínuo de otimização de layout envolve 03 frentes que podem trazer ganhos anuais superiores a 20% no fator de ocupação (cúbico ou em m2) nos primeiros anos:

Otimização de estruturas de armazenagem, corredores, fluxos, embalagens e paletização

Racionalização dos estoques na operação em conjunto com a equipe Comercial/Compras, trabalhando em interações tipo S&OP sobre estoques não-sadios, estoques de baixo giro ou o emprego de modalidades diferentes de abastecimento como marketplaces ou encomendas.

Simplificação do layout do processo, juntamente com a eliminação das áreas desnecessárias de staging já comentadas anteriormente no item 2

Cada gestor conhece muito bem as nuances de sua operação e de seu negócio, e sabemos cada uma tem suas peculiaridades e nível de maturidade. Mas acredito que a esta altura já podemos concordar que as oportunidades em intralogística listadas nos blocos acima existem factualmente em todas as operações e a somatória das mesmas traz, em 2 a 3 anos de trabalho sistemático de melhoria, ganhos bastante expressivos em custos e performance.

E o mais interessante é que, apesar de no curto prazo ser mais difícil de mostrar resultados palpáveis, os investimentos em CAPEX são normalmente baixos pois grande parte das melhorias se consegue trabalhando-se com a própria equipe e, quando necessário, o apoio de uma consultoria especializada em facilitar este processo de melhoria contínua na operação aplicando ferramentas, metodologias e filosofias de trabalho consagradas como Kaizen, PDCA e Lean.

Vamos então dar à Intralogística a atenção que ela merece?